p. 363
다수의 분석전문가들은 스트레스 테스트가 너무 약하고, 안심을 주기 위한 치밀하게 계획된 술책인 것으로 의심하였다.
- 근본적으로 다른 사람을 믿지 못하기에 생기는 비효율?
- 최소한 가이트너/재무부는 최선을 다하려고 노력하는 중이고 그 일환으로 스트레스 테스트로 불확실성을 제거하려는 중인데 그 자체를 의심하는 사람들이 있음. 그런 의심이 타당하긴 함. 이러한 의심을 안한다면 이용하려는 사람이 있을 수도 있음. 집행자가 그럴 의도는 없더라도 무능력함에 의해 잘못된 일을 행할 수도 있기에 이러한 의심은 타당함. 의심이 있음으로써 집행자는 의심을 예상하고 더 잘하려 노력할 수 있기도 하고..
p. 364
헤지펀드 매니저인 데이비드 테퍼는 온 세상이 재무장관의 연설을 조롱하던 2009년 2월 당시에 "정부의 전략이 타당해 보인다."고 생각했고, 그의 아팔루사 펀드가 은행주식을 매집하기 시작했다고 언론에 공개했다. 그는 정부의 풋옵션 발표 후에 뱅크오브 아메리카 및 다른 은행주 매집을 계속하였고, 2009년에 월스트리트의 최고 수익률을 나타냈다. 내가 장관직을 퇴임한 후에 테퍼를 만났을 때 "장관은 자신의 말을 지킨다고 보였으며, 약속을 어긴다면 장관을 고소할 수 있다고 생각했다."고 말했다.
- 믿음이 있는 자는 돈을 벌지니..
p. 366
3월 10일 목요일 저녁에, 추악한 소식을 전해 받았다. AIG가 모회사를 쓰러뜨렸던 주역인 파생상품 자회사의 직원들에게 1.65억 달러의 상여금을 지급하려 함을 TARP팀에서 파악하였다.
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우리가 법적으로 상여금 지급을 봉쇄할 수 있는지 또 그러한 시도가 타당할지를 분주하게 파악하였따. 변호사들은 AIG가 계약상 지급의무를 부담하며, 봉쇄할 법적 수단은 없다는 의견이었다.
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나는 AIG의 신임 CEO인 에드 리디에게 전화하여 대체 왜 이러느냐고 물었다. 나는 "이 일이 우리를 죽일 것이고, 당신도 마찬가지다." 라고 말했다. 리디는 보너스를 재협상하려고 시도했지만, "직원들이 계약된 금액보다 감액을 수용하지 않는다."고 했다. .. 리디는 장래의 보너스만 협상할 수 있었는데, 나는 이것으로는 누구의 분노도 달랠 수 없다는 사실, 그리고 우리가 계약된 지급을 막을 법적 권한이 없다는 사실도 알고 있었다. .. 나는 백악관이 우리의 불쾌한 선택에도 관여하고 우리의 결정에 대해서 참여하기를 원했지만, 대통령을 실무의 늪으로 끌어들이지는 않고자 했다. 그러나 나에게는 백악관을 AIG 건으로부터 보호할 길이 없었다.
p. 373
'가이트너의 계획'에 대한 지속된 비판은 모두 나를 향한 것이었고, 나의 경력을 이끌어 주었던 서머스 이하 행정부 내의 동료들도 지지해 주지 않았다. 대통령은 이들이 계획의 어디에 대해서 불편한지 듣기를 원했으며, 몇 시간이나 토론하도록 기회를 주었다.
루스벨트 룸의 회의는 나의 계획에 불편함을 느끼던 동료들이 비판과 불안을 토로하는 기회였다. 또한, 대통령이 토론에 동참했으므로 이 회의는 계획을 조정할 기회였다. 우리가 계획을 진행할지에 대한 신임 투표는 아니었다.
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비판자들은 많은 타당성 있는 우려는 제기했지만, 마땅한 해결책은 내지 못했다.
이러한 이론적 토론은 분명 가치가 있는 것이었다. 나는 대통령과 내부 비판자들이 우리가 무엇을 하는지 정확히 이해하기를 바랐다.
- 재미있는 일하는 시간.
p. 376
마지막 남은 유일한 수단도 아닌데, 단지 결연하고 산뜻하다고 해서 은행권의 많은 부분의 국유화를 고려한다는 자체가 무책임하고 현명하지 못하다고 보였다.
우리가 주요 은행 전체를 국유화한다면 그 손실과 위험의 유산을 안아서 납세자들에게 큰 부담을 줄 뿐만 아니라, 경영문제, 보수의 난제도 처리해야 했고, 또 다른 어떤 놀라움도 겪을지도 알 수 없었다.
우리는 부실은행에 책임을 지기로 결정하기 전에, 진정으로 지급불능인지 확인할 필요가 있었다.
- 큰 조치에는 배경이 필요하다. 닭잡는데 소잡는 칼이 필요하지 않다.
p. 378
우리의 계획은 이미 가동 중이었다. 우리는 계획이 주효할지 알지 못했고, 위험이 수반될 것임을 알고 있었다. 그러나 우리의 비판자들은 특별한 계획을 갖추고 있지 못했다. 이들이 대통령에게 선제적인 강경책을 계속 요구하자 나는 그들에게 "대안을 뽑아 논의하자"고 대응하였다. 그들의 대안이 어떻게 작동하고, 어떤 승인 절차를 통해 얼마를 투입하면 어떻게 될 것인가? 출구 전략은 무엇인가? 나는 "염려는 전략이 아니다."라고 여러 사람에게 일깨워 주고자 했다. 나는 대통령이 "스트레스 테스트의 진행 외에는 그럴듯한 대안이 없으며, 우리는 전략의 다음 단계를 위한 모든 대안을 유지하고 있다."는 사실을 보기를 원했다.
p. 387
루스벨트 룸 회의 이후, 대통령은 "장관은 계획이 작동할 것 이라고 확신하는가?"를 물었다. 나는 확신하지 못했다. 나는 경제학자들이 "대공황 이후에 어떤 위정자들이 상황을 망쳤는지에 대해 대략 의견 일치를 보는 데에도 수십 년이 걸렸다."고 말씀드렸다. 인생에서 확실한 것이란 없다. "그래도 우리의 계획이 다른 안보다는 낫다고 확신하다."고 말씀드렸다.
- 공감가는 입장. 생각은 있지만 확신은 없다.
p. 396
워싱턴에서는 회의가 생활이다. 단지 어떤 사안에 대해 대초하고 있다는 모습이나 의지를 보이기 위한 목적의 회의도 자주 있다. 그러나 때로는 실제 정책 결정을 위한 토론을 하는 진정한 회의가 있다. 나는 서머스의 사무실에 다수의 참석자가 모인 회의에 가면서 "진짜 회의냐, 가짜냐?"고 농담을 하곤 했다. 다시 말해, 결정을 내려야 하는 정책을 논하느냐, 아니면 단지 협의만 하나였다. 회의가 진짜인 경우네는, 나는 통상 "파워포인트 자료의 도입 부문은 생략하고 결론으로 건너뛰어 대안에 대해 토론을 하자."고 제안하였따. 나는 나의 참을성 없음을 너무 쉽사리 드러냈다.
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나도 항상 점잖게 행동하지는 못하였다. 비판자들이 대안 없이 우려만 제기하는 데에 짜증이 났고 정작 그들이 해결책을 제시하면, 대안의 희망을 꺾어 버리면서, 매우 무시하였다.
- 인간적..
- 이런 사람도 항상 일관적일 수는 없다.
p. 403
4월 하순이 되자, 드디어 우리는 Fed의 잠정치를 볼 수 있었는데, 다행스럽게도 재앙적인 수치가 아니었다.
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